Es conocido el dicho que afirma que ‘los jefes mandan y los líderes crean’. Efectivamente, influir de forma efectiva y positiva en las relaciones que se establecen entre un equipo de trabajo, clientes, stakeholders, socios, proveedores no resulta una tarea fácil, porque no se trata de decirle a los demás lo que deben hacer y esperar resultados positivos. Liderar es mucho más que dar instrucciones, dirigir proyectos, operaciones desde esa distancia que permite monitorizar el comportamiento de los demás. Se trata de motivar, alentar, apoyar encauzar y por supuesto ser capaz de identificar ese talento que alineado adecuadamente generará mucho más y mejor, para la organización.
Pero yo diría que aún hay más. Si algo define hoy, en esta época de profundas y rápidas transformaciones, a la función del liderazgo es precisamente su papel no sólo de ‘generador de cambios’, sino de ‘co-creador de nuevas oportunidades’ para afrontar desafíos, proponer soluciones y, sobre todo, generar confianza en este contexto de incertidumbres que afrontamos.
Tradicionalmente, en los manuales de management, se citan diferentes estilos de liderazgo o maneras de influir: liderazgo dominante, liderazgo influyente, liderazgo sereno y liderazgo concienzudo, cuatro estilos que definen diferentes formas de gestionar a los equipos empresariales. Yo diría que junto a estos, también es incluir a ese nuevo perfil de líder, el conocido como ‘líder contextual’, ese que además de estar presente en la organización, entiende y sabe explicar el contexto, es decir lo que ocurre en el entorno para poder tomar las decisiones adecuadas y con sentido.
El liderazgo dominante, tan ampliamente estudiado, se puede traducir como el antiguo ‘ordeno y mando’, el que se centra en el ‘yo’ del que lidera, y donde no existe cuestionamiento o discusión posible. Desafortunadamente, sigue vigente en un número elevado de empresas y esto lleva a un pensamiento unilateral donde la participación brilla por su ausencia. Sin embargo este estilo es útil en momentos drásticos o críticos (una crisis, un proceso de potencial quiebra, etc..).
En el caso del liderazgo influyente, cuyo mantra podría definirse como ‘vamos a hacerlo juntos’. Aquí se trata de persuadir poniendo a disposición del equipo materiales, herramientas, y medios para hacer viable la visión del líder. Indudablemente, en entornos en los que se tenga que desarrollar la empresa a medio o largo plazo, este tipo de liderazgo es el ideal.
El conocido como ‘liderazgo sereno’ se caracteriza por un estilo ‘amable’ en términos democráticos donde sus fortalezas son las relaciones humanos y cuando la empresa o el equipo está formado por profesionales con conocimientos y capacidades similares este tipo de liderazgo resulta eficaz para tomar las decisiones de forma co-participada.
Finalmente, el líder conocido como ‘concienzudo’ responde a un estilo analítico basado en un pensamiento estratégico y que aspira a que sus colaboradores desempeñen sus funciones imitándole, en otras palabras ‘vamos a hacer las cosas correctamente’.
Pues bien, a estos estilos y retomando el apunte inicial, se suma un nuevo modelo de influencia, que cobra especial importancia hoy. De nada sirve asumir un estilo si obviamos el contexto donde se desempeñan y producen los cambios y transformaciones. Se trata de situar, contextualizar la información, las emociones en un contexto comprensible para todos. Es decir, asumir una función de termostato regulador que permita convertir lo ‘complicado’ en sencillo y que las decisiones se puedan tomar en un contexto entendible para la organización. Sin claridad, liderar no es posible y explicar es fundamental. Si Peter Drucker afirmaba “el éxito en la economía del conocimiento lo tienen los que se conocen a sí mismos, sus fortalezas y sus debilidades y cómo dar lo mejor de sí mismos”, yo añadiría que además hay que saber pasar del ‘por qué hacemos las cosas’ al ‘para qué’, la auténtica clave de la adaptabilidad y el cambio.
Ignacio Campoy
CEO de Formación Universitaria
